№ 10). Bir Başlanğıcın İdarə Edilməsi və Rəhbərlənməsi barədə Texniki Təsisçilər üçün Bələdçi

Bu, insanları necə idarə etməyi və ilk dəfə bir şirkət idarə etməyi öyrənən texniki qurucular üçün bir bələdçi olmaq deməkdir.

Məsləhət aşağıdakı mənbələrdən alınır:

  • Andy Grove tərəfindən "Yüksək Çıxış İdarəetmə"
  • Birinci dəyirmi kapital tərəfindən "İdarəetmənin əsasları"
  • Ben Horowitz tərəfindən "Sərt şeylər haqqında çətin şey"
  • Keyt Rabois və Delian Asparouhov tərəfindən "Necə təsirli bir icraçı olmalı"
  • Bill Uolş tərəfindən "Hesab özünə qulluq edir"

30-ikinci xülasə

1). Yüksək Leverage Fəaliyyətləri

  • Təqviminizdə dərin iş üçün vaxtınızı aktiv şəkildə bloklayın və hər həftə 80% və ya daha çoxunu yüksək imkanlı vəzifələrə həsr edin.
  • Reaktiv istəkləri yerinə yetirmək üçün vaxtınızın qalan 15-20% -dən istifadə edin. Hər zaman 100% bant genişliyində işləməməlisiniz.
  • Gündəlik / həftəlik təqvim yoxlaması ilə vaxtınızı necə ayırdığınızı ölçün. Bir menecer olaraq, vaxtınız dəyərli mənbəyinizdir.

2). Təlim İşçiləri

  • Bir işçinin vəzifəsi ilə əlaqəli bir yetkinliyə, bəzi ixtiyari idarəetmə tərzindən daha çox, bir menecer kimi iştirak etməyinizə istiqamət verin.
  • Gənc işçilərin təcrübə qazana bilməsi və təşkilatınızın mümkün qədər səmərəli işləyə bilməsi üçün qərar vermə səviyyəsini ən aşağı səviyyəyə çatdırın.
  • İradənizin və yaxşı qərar vermək bacarığınızın məhdud bir qaynaq olduğunu başa düşün və qərarın yorğunluğunu nəzərə alın.

3). İşçiləri həvəsləndirmək

  • İşçilərə gündəlik işi və bunun şirkətin missiyasına təsiri arasındakı əlaqəni aydınlaşdırmaq üçün daim çalışın.
  • Liderlərin uzun müddət ərzində işçilərini həvəsləndirmələrinin ən davamlı yolu maddi təşviq yolu ilə deyil, məqsəd və sahiblik hissi ilə həyata keçirilir.
  • Həmişə işçilərinizə onlara inandığınızı xatırladın və şirkətinizdəki iş onların həyat hekayəsinə necə uyğun gəldiyini başa düşmək üçün çalışın.

4). Bayquşu çəkin

  • Əvvəllər prosesdən keçənlərin nəsihətləri əvəzolunmazdır, ancaq hər zaman özünüz üçün hər şeyi öyrənməyə ehtiyac duyan bir element olacaqdır.

1). Yüksək Leverage Fəaliyyətləri

Bir menecerin nə qədər yaxşı olduğunu komandalarının çıxışlarına baxaraq müəyyən etmək olar. Onların komandası istehsal edirmi? Əgər belədirsə, çox yaxşı bir menecer olursunuz.

Bütün menecerlər gündə eyni 24 saata sahibdirlər, ancaq vaxtlarını və səylərini ardıcıl olaraq təşkilatlarının məhsullarını artıracaq vəzifələrə yönəltməkdə ən yaxşı üstünlükdür.

İdarəetmə imkanlarını artırmaqda üstündürlər.

"İdarəetmə sənəti zahirən müqayisə oluna bilənlər sırasından 1-2 ən yüksək tutma fəaliyyətini seçmək qabiliyyətidir" - Andy Grove

Yüksək bacarıqlı fəaliyyət iki çömçənin birinə düşməyə meyllidir:

  • 1). İnsanların böyük qruplarına təsir göstərən tapşırıqlar (məsələn, əl-ələ görüşü)
  • 2). Fərdi şəxslərə uzun müddət təsir edən tapşırıqlar (illik fəaliyyət icmalı)

Tərifinə görə yüksək tutarlı vəzifələr kiçik bir vaxt tələb edən, lakin şirkətə böyük təsir (nəticə) gətirən vəzifələrdir.

Bununla yanaşı, ən yüksək idarəetmə fəaliyyətlərində “kiçik” vaxt girişinin səth səviyyəsinə olan tələbi yanıltıcı olur.

Fəaliyyətlərin özləri qısa olur (məsələn, əlbətdəki görüş cəmi 30 dəqiqə davam edə bilər), lakin bu cür tədbirlərə hazırlaşmaq üçün zamanın tələbi olduqca böyükdür.

Meydanın COO-sunda işlədiyi müddətdə Keyt Rabois həftənin cümə günləri şirkətin həftəlik ümumi yığıncağında təqdimatına hazırlaşaraq həftədə 5+ saat sərf edirdi.

Bu, bir saatlıq təqdimata çox vaxt sərf etmək kimi görünə bilər, amma hissi o idi ki, şirkətdəki hər bir insanın qərar qəbul etməsinə təsir edən yaddaqalan bir şey deyə bilsə, buna dəyərdi.

Cəbhənin baş direktoru Mathilde Collin, hər cümə axşamı günortadan sonra iş gününün təfərrüatlarından uzaqlaşmaq üçün ona təqvimdə 5 saatlıq blok bağlaması ilə məşhurdur və ona yönəldilən ən yüksək təsirli maddələrin həllinə diqqət yetirir. siyahısı

Onun sözləri ilə:

"Fikrimi təmizləməyə başlayıram (qaçmağa davam et, pianino çal). Sonra özümü yalnız notebookumla 1,5 saat sərf etməyə məcbur edirəm ki, düşünməkdən başqa bir gündəm olmasın:
- 1). Hazırda ən vacib prioritetlərim nələrdir?
- 2). Hamısında irəliləyiş edirəm?
- 3). Görmədiyim şirkətlə bir risk varmı?
- 4). Görmədiyim şirkətlə bir fürsət varmı?
- 5). Cəbhə üçün edə biləcəyim ən yüksək təsir imkanları nələrdir?
1.5 saat sonunda qeydlərim və işlərim var. Onları yenidən kompüterimə gətirirəm və blokumun qalan hissəsini onların üzərində işləyirəm. Son bir neçə ayda Cəbhə üçün ən yaxşı fikirlərim bu müddət ərzində gəldi ”

Liderlər gələcəyə dair aydın bir mənzərəni işçilərinə çatdırmağı bacarmalı və aydın ünsiyyət qurmaq üçün əvvəlcə aydın düşünməyi bacarmalıdırlar.

Collin Cümə axşamı günortadan sonra bağlanan bu təkrarlanan vaxt o qədər dəyərlidir ki, ona dərin işlə məşğul olmağa imkan verir.

Cal Newport "dərindən iş" düşüncəli olaraq diqqəti yayındırma sərbəst bir vəziyyətdə yerinə yetirilən tələbkar vəzifələr olaraq təyin edir.

Digər tərəfdən "işin qarışıqlığı" daha az idrak tələb edən vəzifələri əhatə edir ki, bu da daha məntiqli olmağa meyllidir.

Demək olar ki, 11 il əvvəl Paul Graham, menecerlərin və rəhbərlərin cədvəllərinin daha reaktiv, dayaz işlərlə xarakterizə olunmasına diqqət çəkdi:

“Ən güclü insanlar menecer cədvəlindədirlər. Bu əmr cədvəli. Ancaq proqramçı və yazıçı kimi şeylər edən insanlar arasında yayılan vaxtdan başqa bir yol var. Ümumiyyətlə vaxtı ən azı yarım gün vahidində istifadə etməyi üstün tuturlar. Bir saatlıq vahidlərdə yaxşı yaza və ya proqramlaya bilməzsən. Başlamaq üçün kifayət qədər vaxt var ”

Bu, bir vəzifə (dərin iş) üzərində fasiləsiz diqqət fokuslarında uzun müddət işləməyə meylli olan "istehsalçıların" (məsələn, proqram təminatçısının və ya yazıçılarının) günləri ilə kəskin müqavilədir.

Collin kimi bir praktikaya baxmaq və onu eqoist kimi xarakterizə etmək asandır, amma menecerlərin və liderlərin "istehsalçı" vaxtını ayırmağın səbəbinin onlarla və daha çox komandası ilə əlaqəsi azdır.

Rəhbərlik vəzifələrində olanların hərəkətləri və qərarları, daha yaxşı və ya daha pis olması, işçilərinin dolanışıqlarına daima təsir göstərir.

Daha da əhəmiyyətlisi, bu müsbət və ya mənfi nəticələr, menecer hər zaman yüksək səviyyəli bir vəzifə aldığı zaman böyüdülür.

Görülən işlər siyahısına üstünlük vermək üçün cümə axşamı günortadan sonra 5 saat çəkərək bu obyektivə baxın, artıq eqoist görünmür, əksinə, müdirin öz komandası üçün edə biləcəyi ən fədakar bir şeydir.

Başqalarının həyatı düzgün qərarlar qəbul etmək qabiliyyətinizdən asılı olduqda, bu yüksək tutumlu, idrakla tələb olunan vəzifələri öhdəsindən gələ bilmək üçün gündəlik minutiae yayındırmaları aradan qaldırmaq üçün bir rəhbər olaraq sizə borcludur. bacarıqlar.

İcra üçün praktik fikirlər

1). Dərin iş üçün vaxtı aktiv şəkildə bloklayın

  • Hər bazar gecəsi, həftənin ən yaxşı üç prioritetini yaz və vaxtın 80% və ya daha çoxunu bu əşyalara sərf etmək üçün təqvim tərtib et.
  • Plitənizdəki ən yüksək bilikli, ən idraklı çətin əşyalar üçün vaxtınızın təkrarlanan 4-5 saatlıq hissəsini bağlamaqdan qorxmayın.

2). Tələsik iş üçün vaxt buraxın

  • Reaktiv istəkləri yerinə yetirmək üçün vaxtınızın qalan 15-20% -dən istifadə edin.
  • Andy Grove'nin sözləri ilə: "gözlənilməmiş bir telefon zəngi gününüzü məhv etməməsi üçün kifayət qədər boşluq ilə yüklənmənin optimal dərəcəsi var".

3). Vaxtınızın istifadəsini daima yoxlayın

  • Həqiqətən yüksək ölçülü fəaliyyətə həsr etmədiyiniz vaxtın neçə faizini bilmək çətindir
  • Sean Connor'dan gündəlik təqvim yoxlamasına bir nümunə və bunun üçün bir şablon.

2). Təlim İşçiləri

Menecerlər, komandalarının fəaliyyətini yaxşılaşdırmaq üçün çəkə biləcəkləri iki qola malikdirlər:

  • 1). Təlim - hər bir insanın öz işini yaxşı bacarığı
  • 2). Motivasiya - hər bir insanın öz işlərini yaxşı aparmaq istəyi

Təlim üç əsas səbəbə görə vacibdir:

  • 1). Daha az təcrübəli işçilərin vəzifəyə uyğun yetkinliyini artırır
  • 2). Qərar qəbulunu işin özünə ən yaxın olanlara lokallaşdırır
  • 3). Bu liderlərə qərar yorğunluğundan qaçmağa imkan verir

Tapşırıq-Müvafiq Yetkinlik

Tapşırıq Müvafiq Yetkinlik (TRM), fərdin müəyyən bir vəzifə ilə təcrübə səviyyəsi ilə təmsil olunur.

Fotokopi satmaqda 20 illik təcrübəsi olan bir menecer, bulud əsaslı bir proqram satan yeni bir rola yerləşdirilsə tamamilə və tamamilə itirə bilər.

Satış dünyasında zəngin bir təcrübəyə sahib olmasına baxmayaraq, əlində olan xüsusi vəzifəyə hazırlığı hələ də aşağı səviyyədədir.

Buna görə çerez kəsən idarəetmə üslubları (keçmiş demokratik və ya avtoritar) gəmini əldən verməyə meyllidirlər.

Bizi necə idarə etdiyimizi diktə etmək üçün işçilərlə ünsiyyət qurmağımızı istəməyimizə icazə vermək əvəzinə, müəyyən bir vəzifə ilə işçinin təcrübə səviyyəsini müəyyən bir vəziyyətə yönəltməyimizə imkan verməliyik.

Budur sürətli bir çərçivə:

  • TRM az olduqda - ən təsirli yanaşma çox dəqiq və detallı təlimatlar verən biridir. Buradakı məhdudlaşdırıcı amil, motivasiya deyil, fərdin təcrübəsidir.
  • TRM yüksək olduqda - menecerlər yalnız işçilərin qarşıda duran vəzifənin məqsədini başa düşmələrini təmin etmək üçün işə cəlb olunmalıdırlar. Burada məhdudlaşdıran amil təcrübə deyil, motivasiyadır.

Bunun vacib olmasının səbəbi yenidən leverə qayıdır.

Təlim bir menecerin üzərinə götürə biləcəyi ən yüksək vəzifələrdən biridir, çünki bu, onlara tabeçiliyinə nəzarət etməyə sərf etdikləri vaxtın azalmasına və həvalə edə biləcəyiniz vəzifələrin sayını artırmağa imkan verir.

Sadəcə olaraq, təlim bir müdirin ən dəyərli resursuna mürəkkəb və müsbət təsir göstərir: onların vaxtı.

Heyət

Budur Stripe, özünüzə bir tapşırığın nə zaman veriləcəyi və nə vaxt veriləcəyi üçün istifadə etdiyi bir çərçivə:

Quadrant 1-ə düşən qərarlar geri dönməz və yüksək təsir bağışlayır və verilməməlidir.

Aşkarı ifadə etmək riski içərisində bunlar idarəçilər tərəfindən edilməli olan çağırışlardır, çünki onlar bir iş qurmaq və ya pozmaq qabiliyyətinə malikdirlər.

Lakin, bir qərar geri və aşağı təsir edərsə, güman ki, verilə bilər və verilməlidir (Quadrant 4).

Bir şirkətin mümkün qədər səmərəli fəaliyyət göstərməsi üçün bu qərarlar lokallaşdırılmalı və ən aşağı səviyyədə qəbul edilməlidir.

Stripe'nin COO'nun sözləri ilə, Claire Hughes Johnson:

“Problem həllini lokallaşdırmamaq şirkətlərin gizli qatilləridir. Uğurla böyümək üçün işlərə yaxın olan insanların yüksək keyfiyyətli və məsuliyyətli zənglər edə bilməsi üçün sıralar arasından qərar vermək bacarığını itələməyə davam etməlisiniz. Getdikcə daha çox insana şirkətinizin məqsədlərinə uyğun qərar və ya qətnamə tapmağı öyrətməsəniz, dayandırılacaqsınız. Güvən çox vaxta qənaət edir "

Delian Asparouhov tərəfindən təsisçilər fondunda nə vaxt istifadə ediləcəyi ilə bağlı başqa bir çərçivə:

Əminlik (ideal həll yolunu bildiyimizə inandığımıza görə) və nəticələr (potensial alt-üst / aşağı olan) miqyası hər ikisi aşağı olduqda, həmişə nümayəndə olmalıyıq.

Layihənin təsiri, bir işçinin inkişafına potensial təsir dərəcəsi ilə müqayisədə özünü artırır.

Ancaq doğru bir həll tapacağımıza əmin olduğumuz bir vəziyyətə gəlin, ancaq daha kiçik bir işçi razılaşmır.

Qərarın nəticələri əhəmiyyətsizdirsə, bu vəzifəni də həvalə etməliyik ki, işçi öz fikirlərini həyata keçirsin və təcrübədən öyrənsin.

Ben Horowitz sözləri ilə:

"Bilik üçün qısa yol yoxdur, xüsusən də şəxsi təcrübədən əldə olunan biliklər"

Qərar Yorğunluq

2012-ci ildə Michael Lewis o vaxtkı prezident Barak Obamadan onu hazırlayacağını soruşdu - cəmi 30 dəqiqədən sonra - Lewis onu prezident seçməyi bacardı.

Obamanın təəccüblü cavabı:

“İnsanların əksəriyyətini günlərinin mənalı hissəsi üçün mənimsəyən gündəlik problemləri gündəlik həyatınızdan çıxartmalısınız. Görürsən ki, yalnız boz və ya mavi rəngli kostyumlar geyinirəm. Qərar vermə enerjimi yönəltməli olduğum üçün yediyim və ya geydiyim şeylərlə bağlı qərar vermək istəmirəm. Trivia ilə diqqəti yayındıran gündən keçə bilməzsiniz "

Obamanın buraya istinad etdiyi qərar qərar yorğunluğu ideyası, yaxşı qərar vermək bacarığımızın getdikcə daha çoxunu düzəltmək məcburiyyətində qaldığımız bir haldır.

Tədqiqatlar bizə iradəmizin sonlu bir qaynaq olduğunu göstərdi.

1996-cı ildə edilən bir araşdırma, qarşısına qoyulmuş bir qab peçenye yeməkdən imtina etmək məcburiyyətində qalan iştirakçıların sonrakı problem həll etmə işində davam gətirmə ehtimalının az olduğunu göstərdi.

2010-cu ildə, Shai Danziger, hakimlərin səhərlər məhkumlara şərti cəza vermə ehtimalının daha yüksək olduğunu aşkar etdi. Günortadan sonra, sadəcə bir azadlığa haqq qazandırmaq üçün səy göstərməyə hazır deyildilər.

Buna görə Barak Obama və çox məsuliyyət daşıyan bir çox lider qarderobları kimi əşyaları avtopilotda qoymağa meyllidirlər.

"Mən, həqiqətən, bu cəmiyyətə necə yaxşı xidmət göstərməyimdən başqa bir şey barədə mümkün qədər az qərar verməli olduğum üçün həyatımı təmizləmək istəyirəm" - Mark Zuckerberg
Stiv Jobs məşhur olaraq qara rəngli tısbağaların 100-ə yaxın sahibi idi.

Yaxşı qərarlar vermək bacarığının hədsiz bir deyil, tükənən bir qaynaq olduğunu və bu məhdud enerjini gün boyu ən vaciblərindən istifadə etmələrini lazım bilirlər.

İcra üçün praktik fikirlər

1). Tapşırıq Müvafiq Yetkinliyə söykənin

  • Müəyyən bir ixtiyari idarəetmə tərzinə deyil, bir menecer kimi cəlb olunmağınıza rəhbərlik edən işçinin müəyyən bir vəzifəyə hazırlıq səviyyəsinə icazə verin.
  • Təlimin bir hadisə deyil, bir proses olduğunu və bir menecer olaraq götürə biləcəyiniz ən yüksək təsirli fəaliyyətlərdən biri olduğunu başa düşün.

2). Mümkün olan ən aşağı səviyyəyə qərar verməyi lokallaşdırın

  • Şirkətinizin dəyərlərini sadalayın və 30-50 işçini vurmadan əvvəl işçilərin onları tanıması üçün onları həddən artıq sıxışdırın.
  • Mümkün olduqda kiçik işçilərə aşağı təsirli, geri dönüşlü qərarlar verin ki, bu dəyərlərə uyğun qərar qəbul etməyi və təcrübədən öyrənə bilsinlər.

3). Qərar yorğunluğundan çəkinin

  • İradənizin və yaxşı qərar vermək qabiliyyətinizin məhdud bir qaynaq olduğunu başa düşün və gününüzü buna uyğun keçirin.
  • Jeff Bezos: “Bir baş icraçı olaraq, az sayda yüksək keyfiyyətli qərar vermək üçün maaş alırsınız. Sizin işiniz hər gün minlərlə qərar vermək deyil. "

3). İşçiləri həvəsləndirmək

Dözümsüzlük qabiliyyətsizliyin və ya motivasiyanın olmamasından irəli gəlir.

Qabiliyyət bir işçinin fəaliyyətində məhdudlaşdırıcı amildirsə (əgər onların TRM azdırsa), yuxarıda göstərilən çərçivələrdən istifadə edərək daha ətraflı rəhbərliyə ehtiyacınız olub olmadığını müəyyənləşdirin.

Motivasiyanın işçinin fəaliyyətində məhdudlaşdırıcı amil olub olmadığını müəyyən etmək üçün özünüzə aşağıdakı sualı verin:

"Həyatları bundan asılı olsaydı, bunu edə bilərdilərmi?"

Maslow-un Ehtiyaclar Hiyerarxiyasına görə, insanın davranışına səbəb olan beş şey var.

Daha aşağı, daha təməl bir ehtiyac ödənildikdə, daha yüksək birinin hərəkətlərimizi idarə etməsi və nəzarət etməsi ehtimalı yüksəkdir.

Karyeranın əvvəlində insanlar daha çox pula həvəslidirlər. Süfrəyə yemək qoymaq və kirayə haqqını ödəmək (fizioloji / təhlükəsizlik) kimi əsas ehtiyacları yerinə yetirməlidirlər.

İnsanlar maddi cəhətdən daha etibarlı olsalar da, getdikcə işə özünü tərbiyə etmək vasitəsi kimi baxırlar və maddi həvəsləndirmədən daha az motivasiya alırlar.

2010-cu ildə edilən bir araşdırma, gəlirin müəyyən bir həddi (75.000 ABŞ dolları) keçdikdən sonra həyatdan zövq almağa meyl etdiyini və gəlirinin artmağa davam etdiyi müddətdə artmağı dayandırdığını ortaya qoydu.

Başqa sözlə, liderlərin uzun müddət ərzində işçilərini həvəsləndirmələrinin ən davamlı yolu maddi həvəsləndirmə yolu ilə deyil, məqsəd və mülkiyyət hissi ilə (Maslow piramidasının ən yüksək səviyyələrinə uyğundur - özünə hörmət və özünü dərk etməkdir) ).

Grove'nin sözləri ilə:

"Menecerlər kimi rolumuz, birincisi, fərdləri yetişdirmək və ikincisi, özünü tərbiyələndirmənin səbəb olduğu nöqtəyə gətirməkdir, çünki orada bir dəfə onların motivasiyası özünü təmin edən və sonsuz olacaqdır."

Buna görə menecerlərin, xüsusən də sürətlə inkişaf edən şirkətlərdə çalışanların işçilərə gündəlik işi və bunun şirkətin missiyasına təsiri arasındakı əlaqəni aydınlaşdırmaq üçün yorulmadan çalışması çox vacibdir.

Şirkətlər böyüdükcə insanların işi getdikcə ixtisaslaşmağa meyllidir. Nəticədə, daha geniş bir komandaya bağlantı hissi və şirkətin əsas hədəfi olan bir insanın getdikcə daha da çətinləşə bilər.

Bu gərginliyi həll etmək müdirlərin çiyinlərinə düşür.

Bunu etmək üçün Russ Laraway (Qualtrics-də olan VP və namizəd təsisçisi) üç əsas addımdan ibarət olan işçilərlə "karyera söhbətləri" etməyi tövsiyə edir:

  • 1). İşçilərinizlə tanış olun - onlardan həyat hekayələri haqqında soruşun və onları nəyə təşviq etdiyini daha çox öyrənin.
  • 2). Onlara aydın bir uzunmüddətli karyera vizyonunu söyləyin - bu, ideal olaraq karyeralarının zirvəsində olmaq istədikləridir.
  • 3). Karyera fəaliyyət planı yaradın - bu, işçinin özləri üçün bu vizyona çatması üçün etməli olduğu ətraflı addımları özündə cəmləşdirir.

Bu söhbətlərin əhəmiyyəti ikiqatdır.

Birincisi, onlar başqa bir mücərrəd və yüksək uzanan məqsədlərə quruluş və spesifiklik əlavə etməyə kömək edirlər.

Başlanğıcınızın növbəti maliyyələşdirmə mərhələsinə çatmaq üçün etməli olduğu işləri başa düşməli olduğu kimi, işçilər də növbəti karyera mərhələsinə çatmaq üçün etməli olduqları işləri başa düşməlidirlər.

İkincisi, özünü təsdiqləməyin işçilər üçün ən güclü uzunmüddətli motivator olduğuna inansaq, bu şans kimi bir şey buraxmağımızın mənası yoxdur.

Bir lider kimi təşəbbüs göstərməyinizə və onlara vaxt ayırmasanız, bu cür söhbətlər, işin gündəlik fəaliyyətləri zamanı baş verməyəcəkdir.

İcra üçün praktik fikirlər

1). Çəkmə lövhələri üzərində Obessess

  • Komandanın obyektiv işin ümumi fəaliyyətinə necə bağlandığını başlarındakı tənliyi asanlaşdırmaq üçün hər gün baxdığı tablosunu düzəltmək üçün çalış.
  • Unutmayın ki, maliyyə stimulları qısamüddətli dövrdə motivasiya edər, amma uzun müddətli müddətdə sahiblik və məqsəd hissi oyandırar.

2). Karyera söhbətləri edin

  • Hər bir işçidən cari işlərinin uzunmüddətli karyera görüşlərinə necə uyğun olduğunu soruşun və oraya necə çatacaqlarını addım-addım plan yaradın.
  • İşçilərinizin insanlar kimi kim olduğunu və onları nəyə motivasiya etdiyini başa düşmək hər iki tərəf üçün daha yaxşı iş təcrübəsinin olmasına kömək edəcəkdir.

3). Xalqına inan

  • Ən yaxşısını işə götürün və daim işçilərinizə inandığınızı xatırlat.
  • Bill Uolş: “İnsanları öz potensiallarına çatmaqda kömək etmək üçün uzatmalısınız. Bunun ən güclü yolu 'sənə inanıram' deməyə cəsarət göstərməkdir. Bu dörd söz bir liderin çatdıra biləcəyi ən ilhamlandırıcı mesajı təşkil edir ”.

4). Bayquşu çəkin

Twilio veb saytına daxil olsanız, 11 şirkət dəyərinin sadalandığını görərsiniz, onlardan biri, həqiqətən, "bayquşu necə çəkmək" barədə internet məlumatlarına istinad edir.

Gördüyünüz kimi, ilk baxışdan addım-addım bələdçi kimi görünən şey ancaq bir şeydir.

Həmtəsisçi Jeff Lawsonun sözləri ilə:

"[Bayquşu çəkin] indi mədəniyyətimizə toxunub və yanıq kimi istifadə olunur, lakin Twilio-dakı həmkarlarına e-poçt göndərənlərə bir şey necə etmək üçün həvəsləndirici cavabdır. Təlimat kitabı yoxdur və işimizi necə edəcəyimizi heç kim söyləməyəcək ”

Bu, bir çox cəhətdən Ben Horowitz-in "Sərt şeylər haqqında çətin şey" əsas tezisinin bir variantıdır:

"Yüksək texnologiyalı bir şirkət qurmaq üçün heç bir resept yoxdur, NFL Quarterback oynamaq üçün heç bir resept yoxdur, işiniz çirkin hala gələndə komandaları həvəsləndirmək üçün resept yoxdur. Çətin şeylərin çətin tərəfi budur - onlarla işləmək üçün heç bir düstur yoxdur "

Məsələ burasındadır: ilk dəfə bir komandanı necə idarə etməyi öyrənən bir texniki qurucusansa, əvvəldən prosesi keçən və sənə yolu göstərə bilənlərin tövsiyələrini mütləq çəkməlisən.

Deyilənə görə, hər zaman özünüz üçün bir şey tapmaq üçün ehtiyac duyan müəyyən bir element olacaqdır, xüsusən də böyük bir iş görmək istəsəniz.

Növbəti dəfə qədər.