Körpülər və dəstəklər: Çökməyəcək bir strategiya necə qurulacaq

Modestas Urbonas'ın Unsplash'dəki şəkli

Strateji hərəkət etmək, hədəfinizə gedən yolu bilmək və imkanlarınız və mənbələriniz arasındakı tarazlığı qorumaqdır.

Hərəkətə başlamaq üçün bir şeydən imtina etməlisiniz. Qaçışçı ayağını qaçış yolundan itələdiyi anda hərəkət etməyə başlayır. Şərqdə deyirlər ki, hətta danışmağımızın və düşüncələrimizin də bir əsasına - təməlinə sahib olmalıyıq.

Strateji davranış, istər əhəmiyyətli müddətdə, istərsə də hərəkətlərin kompleks birləşməsində şirkətin hazırkı vəziyyətindən uzaq olan məqsədə səmərəli nail olmağa yönəldilmişdir.

Strateji cəhətdən hərəkət etmək üçün qaçışçıya bənzər şirkət bir şey üzərində qurulmalıdır. Bu yazıda, biznesdə strateji davranış üçün nəyin yarandığını və müasir VUCA dünyasında bu yanaşmanın necə dəyişdiyini anlamağa çalışacağıq.

Əsas yol: Strategiya Körpüsünün layihələndirilməsi və tikintisi

Strateji davranış bir neçə mərhələdən keçir: bazarı və öz mənbələrinizi təhlil etmək, hədəflər təyin etmək, hədəflərə çatmaq üçün bir plan hazırlamaq və əlbətdə bu planı həyata keçirmək.

Bir strateq, müsbət nəticəyə yol açmaq üçün ən azı üç körpü dayağı və dörd körpü qurmalıdır.

Klassik strategiya məqsədləri tərəfindən KeepSolid

1. İlk strateji dəstək xarici mühit təhlilinin nəticəsidir. Hələlik bunu daha yaxşı yerinə yetirməyin təfərrüatlarına toxunmayacağıq, amma bu ilk dəstək körpünü növbəti dəstəyə doğru daha da inşa etməyə imkan verir. Xarici mühitin təhlilinin məqsədi şirkətin bazar gücünün genişlənməsi üçün mövcud imkanları axtarmaq və əldə etmək, eyni zamanda hansı risklərin olacağını öyrənməkdir.

2. İkinci dəstək, hər əsas istiqamətləri və gözlənilən nəticələrini əks etdirən məqsədlərin siyahısıdır. Nəticələrə yönəlmiş düşüncələrinizi, hədəfinizə yönəldərək, işinizdə həyati mənfəət olan bir məqsəddir.

Həqiqətən, hansı oyun oynadığınızı bilmirsinizsə, növbəti hərəkətinizi necə planlaşdıra bilərsiniz?

Əvvəla, hədəfə əsaslanan idarəetmə iş məlumatlarını əsas götürür. Bu yanaşma, ölçü və rasional nöqtələr sahəsinə yönəlmiş emosional və irrasional iş müzakirələrini bərpa etməyə imkan verir.

İkincisi, idarəetmədə məqsədlərdən istifadə Məqsədlərin uyğunlaşdırılmasını həyata keçirməyə imkan verir. Bu həm işçilərdə, həm də rəhbərlərdə iş səmərəliliyi üçün hesabatlılığı artırmağın ən etibarlı yoludur.

Bir strateqin qarşıya qoyduğu əsas məqsəd reallığı ən yaxşı şəkildə əks etdirən və əsas hədəfə - Hədəfə aparan göstəriciləri seçməkdir. Bu məqsədlə istifadə olunan həllər məqsəd sistemlərini, məsələn BSC, OKR, North Star ölçümlərini istifadə etməyə imkan verir. Bu yanaşmalar, müəyyən bir məntiq və / və ya əlaqələr ilə birləşdirilmiş məqsədlər sistemi quraraq işinizin həqiqi vəziyyətini izləməyə imkan verir.

Növbəti span, şirkəti Məqsədlərdən üçüncü strateji dəstəyə - Plana aparır. Plan məhsuldar, məqsədyönlü fəaliyyətlər toplusudur. Uzaqdakı hədəflərin gündəlik, cari qaydalara çevrilməsidir. Gündəlik təcrübə və taktika bunun arxasında dayanır: iclas görüşləri, çətin qərarlar, danışıqlar, zənglər, həmkarlarla əməkdaşlıq, mübahisələr, ümumi ünsiyyət və hətta qəhvə fasilələri.

Bənzər bir quruluşu həyatınızda və ya şirkətinizin həyatında tapa bilərsinizsə - strateji davranırsınız.

VUCA və İkinci Körpü - Əks istiqamətdə

Müasir iş şəraiti sürətlə dəyişir. Məsələn, tək ABŞ-da bazara çıxarılan yeni məhsulların sayı son 40 ildə on minlərlə dəfə artmışdır. Bütün bu vəziyyət xüsusi bir təyinat aldı - VUCA (Dəyişkənlik, Qeyri-müəyyənlik, Mürəkkəblik, Qəflilik).

Yalnız uzunmüddətli hədəflər qoymaq və ya bir plan qurmaq artıq kifayət deyil. Xarici şərtlər dəyişdikdə yaxşı bir strategiya aktual və effektiv olmalıdır. Bunun üçün ikinci, tərs çevrilmiş bir körpü lazımdır - mövcud vəziyyətdən orijinal plana, plandan tutmuş hədəfə, hədəfdən bazarın özünə rəy.

Bu digər körpü effektiv strateji davranış üçün tələb olunur. Daha mürəkkəb memarlıq baxımından mükəmməldir - hər hansı bir nəzarətin dayandığı sözdə geribildirim loopu. Əlaqə döngəsi körpümüzün dəstəyinə kömək edir, əks halda dağıla bilər və bütün körpünü aşağı salır. Geribildirim loopunun məqsədi, bir şey səhv olarsa, orijinal plana və ya şirkətin hədəflərinə vaxtında dəyişiklik etməkdir.

KeepSolid tərəfindən Məqsədlər üzrə VUCA mühitində strategiya körpüsü

Strategiya körpüsünün saxlanması və dəstəklənməsi

Strategiyanın dayaqları və dəstəklərinə qayğı tədbirlərini müzakirə etməzdən əvvəl, körpü qurucularının özləri haqqında əvvəlcə bir neçə söz söyləmək vacibdir, çünki strategiya insanlar tərəfindən hazırlanmışdır. Həmişə bir qərardır, nəyin ediləcəyini və nəyin edilməməsi seçimidir. Bəs, bir strateqin hansı keyfiyyətləri VUCA dünyasında ən aktualdır?

Kədərli dözümlülük

VUCA-dakı strateji davranış, şirkətin nəhayət bir şeyi dəyişdirməli, yeni bir şəkildə bir şey etməyə başlaması lazım olduğunu ifadə edir. Necə deyərlər: tam eyni işləri davam etdirmək və fərqli bir nəticə gözləmək dəlilikdir. Ancaq yeni bir şəkildə bir şey etmək insan təbiəti deyil.

Şopenhauerin bu barədə dediyi kimi, hər hansı bir insan dünyagörüşünün həqiqi dünya hüdudlarını götürür. Anlayışımız məhduddur, daxil olan siqnalları emal etmək qabiliyyətinin bir həddi var. Bundan əlavə, insanlar artan riskə və qeyri-müəyyənliyə səbəb olan vəziyyətləri bəyənmirlər, baxmayaraq ki, bunsuz yeniyə doğru heç bir hərəkət mümkün olmur. Hər hansı bir dəyişiklik narahatlıq hissini artırır - bu yeni səviyyəyə keçmək üçün zəruri qiymətdir.

Balans Resursları və Imkanları

Strateji cəhətdən hərəkət etməyin iki yolu var: imkanlara diqqət yetirmək və ya mövcud mənbələrə diqqət yetirməklə. İş strategiyası həmişə çətin, konservativ mənbəyə əsaslanan hərəkət, çox güman ki, bazarda bir irəliləyiş üçün lazımi təkan almağa imkan verməyəcəkdir.

Drucker'in sözlərinə görə, "Mədəniyyət səhər yeməyi üçün strategiya yeyir" deməkdir ki, sürünmək üçün anadan olmuş birisini uçdurmaq demək olar ki, mümkün deyil. Bu, şübhəsiz ki, strateji yanaşmada ən vacib məqamdır - strateq risk və əminlik arasında, yenisi ilə alışdıqları arasında balans tapmalıdır. Eynilə Scylla və Charybdis - iki canavarın yaşadığı qayalar arasında gəmisini gəzən Yunan qəhrəmanı Odysseus kimi.

Ətraflı məlumat

Strategiyanın cavab verməli olduğu əsas sual müştərilərin bizi və məhsulumuzu necə və niyə seçməsidir. Bu suala cavab verməyən bir strategiya sadəcə pul boşaltmaqdır. Müasir rəqabət özəllik və təfərrüatlar tələb edir. Dəyər harada və necə yaradılacaq? Qələbəni harada və necə əldə edəcəyik? Bu yaxşı bir strategiyanın əlamətidir.

KPI ilə bacarıq

Zen Buddistləri deyirlər: "bir şey vermək məhdudlaşdırmaq deməkdir." İşdə KPI-lər reallığı təsvir edir. İstifadə olunan KPI modelini mükəmməl etsəniz də, hələ də ətrafımızdakı dünyaya baxmaq çox sadələşdirilmiş bir yoldur.

Öz növbəsində, bir KPI-də ifadə olunan bir məqsədi əldə edən bir işçi bunu müvəffəqiyyətlə yerinə yetirə bilər və yenə də işə zərər verir. Məsələn, nəqliyyat vasitələrinə xidmət göstərməyə qənaət nəticəsində əldə olunan xərclərin azaldılması KPI növbəti planlaşdırma dövründə problemlərə səbəb ola bilər, məsələn əsaslı təmir səbəbindən əhəmiyyətli dərəcədə çox xərcləmə. Bir çox iş böhranının səbəbini KPI formalaşdırma səhvlərində tapa bilərsiniz. Xülasə üçün KPI-lər zəruridir, lakin onlar ümumi mənzərənin yalnız bir hissəsidir.

"Pis" ssenarilərini bilin

Ağıllı bir insan axmaqdan fərqlənir ki, uğursuz olarsa nə edəcəyini bilir. Strategiya bir ssenaridir, yaxşı bir strategiya - şirkətin bir şey etmədiyi təqdirdə bir neçə fəaliyyət ssenarisi olduqda.

Unsplash-də Umer Sayyam-ın fotosu

Körpü baxım göstərişlərini dəstəkləyir

Dəfələrlə qeyd olunduğu kimi, planların bir aslan payı qarşıya qoyulmuş məqsədlərə çatmır (uğursuzluqla başa çatan strateji qərarların nisbəti böyükdür). Belə aşağı səmərəliliyi necə izah etmək olar?

Körpülərin və dayaqların metaforasını davam etdirərək, bu problemi iki hissəyə bölmək olar: dayaqlardakı problemlər və / və ya körpü araları ilə problemlər.

İlk baxışdan, dayaqlardakı problemlər iki növdür:

  1. Dəstəklər çox azdır - bir və ya bir neçə mərhələ buraxılmışdır ki, bu da məqsəd və planların kifayət qədər əsas olmadan qurulduğunu və diqqətli hesablamanın nəticələrindən daha çox xəyallar kimidir.
  2. Dəstəklər etibarsızdır, yəni keyfiyyətsizdir.

Birinci növ sadədir. Son inkişaf mərhələsindən - plan və ya son dəstəkdən başlayaraq keyfiyyətli körpü kimi keyfiyyətli bir strategiya əldə etmək risklidir. Planların təməli lazımdır, məqsədləri olmalıdır. Məqsədin özü də bir təməl tələb edir - imkanların və mənbələrin təhlili.

Dəstəklərin keyfiyyətinə gəldikdə, kritik bir məlumatın olmaması ilə müqayisə edilə bilər. Məsələn, bazar və rəqiblər haqqında natamam (yəni keyfiyyətsiz) məlumatlar bütün "strategiyanı" şirkətin büdcəsi üçün bir yuvaya çevirə bilər. Həqiqi olmayan məqsədlər şirkəti işləməyən bir plana aparacaq və s.

Körpüdə Baxım göstərişləri

Körpünün uzanması vəziyyətində vəziyyət fərqlidir. Metaforamızda körpü fəzaları bir mərhələdən (dəstək) digərinə keçid deməkdir. Belə bir keçidin əsas problemləri vacib məlumatların və şərh səhvlərinin itirilməsidir.

Dağlarda gəzintiyə çıxarkən nəyə ehtiyacınız olacağını dəqiq bilmirsiniz. Seçimlərinizi - avadanlıqların çəkisini və yanınızda lazım olan hər şeyi nəzərə almalısınız.

Strateji davranışın məntiqi budur:

  • Bir şirkət irəlidə nə olduğunu bilmir
  • Planlarını həyata keçirmək üçün şirkətin bütün mümkün hallarda planlaşdırılan həlləri olmalıdır
  • Şirkətin resursları məhduddur

Körpü qurarkən geniş yayılmış səhvlər və bunlardan necə qorunmaq olar:

Birinci Körpü Span - Təhlil

Bir mücərrəd şərti bir qurumdan - bazardan hansı məhsula və ya xidmətə ehtiyacı olduğu barədə rasional nəticəyə keçid.

Bazar haqqında yanlış şərh

Bazarlar daim hərəkətdədir - bu davam edən bir prosesdir. Onlar baloncuklar kimi doğulur, bəziləri isə tez bir zamanda yox olur. Bir çox amillər bazarlara, məsələn moda, memlar, siyasi gündəm və rəqabətə təsir göstərir. Bir strateqin vəzifəsi "alıcının həqiqətinin" necə dəyişəcəyini anlamaq, gələcək istəklərini və gözləntilərini proqnozlaşdırmaqdır. Bir şey başlamazdan əvvəl bir sıra suallara cavab verilməlidir:

  • Bazarı döyəcəkmi?
  • Həqiqi bir üstünlük mənbəyinə toxunurmu?
  • Məhsulun harada rəqabət edəcəyi barədə dənəvidir?
  • Bu sizi meyllərdən üstün qoyur?

Onların imkanlarını qiymətləndirməkdə səhv

Hər hansı bir strategiya, uyğunlaşma ilə şirkətin və komandanın adi mövcud formalarını yenidən düşünmək arasında çətin bir seçimdir. Yeni texnologiyalardan istifadə edərək hazırlanan körpülərin inşasına nə bu yeni texnologiyalardan istifadə təcrübəsi, nə də biliyi olmayan bir komandaya etibar etmək böyük bir riskdir. Bir strategiya mövcud vəziyyətdən, mövcud taktikadan, mövcud olduğu şirkətin vəziyyətindən asılıdır.

İkinci Körpü Span - Məqsəd Təminatı

Məqsədləriniz komandaya və ya şirkətə nə dərəcədə aiddir? Əslində, şirkətin məqsədləri qismən və ya tamamilə şirkətin idarə edə bilmədiyi xarici amillər - rəqiblər, qanuni məhdudiyyətlər, qlobal tendensiyalar tərəfindən müəyyən edilir. Bu fakt daha sonra bir şirkətin şirkətin strategiyasının yayıldığı arxa plana nə qədər diqqət yetirməli olduğunu vurğulayır.

Məqsədlərin fərqli anlaşılması və təfsiri

Müştərinin məlumatlılığı və seçim azadlığı rəqabəti çatdırılma vaxtı və ya məhsul dizaynındakı kiçik bir fərqin də kritik bir üstünlük ola biləcəyi bir oyun halına gətirir. Bir komanda tərəfindən nəyin və nəyə görə edildiyini fərqli bir şəkildə anlamaq bir şirkəti bu imkanlardan məhrum edə bilər.

Komandadan dəstək yoxdur

Strategiya ümumiyyətlə bir çərçivə, qaydalar və məqsədlər toplusu olaraq qəbul edilir; strategiya guya məhdudiyyətlər, nizam-intizam, qaydalar, planlar və büdcələr barədədir. Ancaq əsas sürücü olmadan heç bir strategiya həyata keçirilə bilməz - hərəkət etmək arzusu və seçim azadlığı. Komandanın dəstəyi strateji hədəflər üçün çox vacibdir.

Nəticələri nəzərə almadan qısamüddətli hədəflərə hədəflənmək

Frederric Bastiat məşhur "Görünən və görülməyən" kitabında iqtisadi siyasətin qısamüddətli nəticələrinin tez-tez əksinə ola biləcəyi uzunmüddətli nəticələrindən köklü şəkildə fərqləndiyi bir çox nümunəyə istinad edir. gözləniləndən. Eyni məntiq hədəflərə də aiddir. Motor hovuzunun saxlanmasına qənaət edərək xərcləri azaltma hədəflərinə nail olmağa çalışan bir menecer, ümumiyyətlə daha ciddi qəzalar səbəbindən şirkətin gələcəkdə təmirdən çox xərclənməsinə səbəb olur.

Üçüncü Körpü Span - Planın İnkişafı

Cody Hiscox tərəfindən Unsplash-də

Plan məqsədyönlü deyildir

İstəsən istər istəməsən istər-istəməz nəticələr və nəticələr olur. Başqa cür ola bilməz. Ancaq bəzən nəticə sizi tam olaraq hədəfə aparmaz.

Söylə, məhsuldarlığı artırmaq istəyirsən və düşünürsən ki, İT planlaşdırma sistemlərinin tətbiqi kömək etməlidir. Ancaq sonra ... heç bir şey dəyişmir.

Komandanız İT həllini rəsmi olaraq alır və bu faktiki proseslərə təsir etmir. Əgər belədirsə, təklif olunan həll məqsədə çatmağa səbəb olmur və planın təkmilləşdirilməsi lazımdır.

Prioritet və ssenarilərin olmaması

Güclü bir plan qurmağınız çox xoşdur, amma VUCA dünyasında "qara qaranquşlar" ilə dolu olan və bir şeyin səhv gedə biləcəyi yerlərdə bu kifayət deyil. Prioritetləşdirmə və inkişaf ssenariləri, şirkətlərə heç kimə ehtiyac olmayan bir məhsula kökləndikləri və qorxmuş pitchfork qoruyan investorların çöldə toplandıqları vəziyyətlərdən qaçınmasına kömək edir.

Dördüncü Körpü Span - İdarəetmə

Vərdişlər və lövbərlər

Gözəl məqsədləriniz və böyük bir planınız ola biləcəyini başa düşmək vacibdir, bütün bunların arxasında yeni hər şeyə şübhə və dəyişməyə müqavimət göstərən bir komanda dayanır. Hamımız orada olduq - yeni bir şey etməyə başlamağı qərara aldınız, amma sonra vərdişlər zərər gördü və əsla buna başlamazsınız.

Ekspertiza yetərli deyil

İddiaçı məqsədlər və yeniliklər iş məqsədləri və mənbələrdən əlavə, komandanın da dəyişməli olduğunu - yeni biliklər öyrənməli, yeni təcrübələri mənimsəməli olduğunu düşünür. Yenilikçi bir məqsədə çatmaq üçün bir komanda və bir adam başına edilən səy miqdarı cəsarətlə iki ilə artırılacağını gözləmək ədalətlidir.

Aşağı dözüm

Dözümlülük bir çox hallarda müvəffəqiyyət üçün əsas qaynaq hesab olunur. Çörçillin dediyi kimi, uğur həvəsinizi itirmədən uğursuzluqdan uğursuzluğa getmək qabiliyyətidir. VUCA, tez-tez əks və retrospektiv, səhv qərarlarınızı tanımaq və hər şeyi dəyişdirməklə məşğul olacağınıza inanır. Müasir iş bir sprint deyil, uzaqdan mükəmməl bir xəritə istifadə edərək cığır yönəldir.

Beşinci Körpü Span - Əlaqə döngəsi

Tənqid götürə bilməmək və öyrənmə bacarıqlarının olmaması

Düşünmək, diqqəti özünə yönəltmək deməkdir. İş üçün bu fikir hər hansı bir tsiklik prosesdə özünü göstərir, məsələn PDCA. Yansıtıcı insanlar aktivdirlər, yenilikləri bəyənirlər, davamlı inkişafa hörmət edirlər və minimum xərclər hesabına hədəflərinə necə çatmağı bilirlər.

Yansıtmayan insanlar, psixoloqlar iddia etdikləri kimi, mühafizəkardırlar, heç nəyi və ya özünü dəyişdirməyi sevmirlər, passivdirlər və tez-tez gözləmə mövqeyi tuturlar. Düşünmək, ümumiyyətlə vərdiş və səriştəsizlik səbəbindən təsadüfi olaraq şərh olunan hadisələrin mənşəyini, səbəblərini və təsirlərini başa düşməyə kömək edir. Bu vahid bir sistem nümayəndəliyini qurmağa imkan verir.

Yansıtma, hər hansı bir inkişafın əsasıdır, burada müşahidələrə görə nəticələr çıxarılır və düzəldilir. Axı, qərarlar və hərəkətlərin adi, adət halında olduğu yerdə fərqli bir nəticə gözləmək absurddur.

Nəticə

Strategiya Körpüsü bir sistem, vahid bir orqanizm olaraq işləyən müxtəlif elementlərin toplusudur:

  • Dəstəkləyir - körpü dövrlərini dəstəkləyən sabit bir sıra
  • Spans şirkətə strateji hərəkət etməyə imkan verir - bütün cari və gündəlik əməliyyatlar üçün strateji məna, məlumat və qiymətləndirmə meyarlarını gətirirlər
  • Ters çevrilmiş körpü - bütün Strategiya Körpüsünün istismarı və təkmilləşdirilməsi mexanizmi olan geribildirim

Təkamül proseslərinin araşdırmaları, inkişafa təkan verən ayrı, muxtar vahidlər deyil, qondarma holobionts - yaxından qarşılıqlı fəaliyyət göstərən orqanizmlərin sistemləridir. Ayrı-ayrı tikinti bölmələrini deyil, gələcək uğurları təmin edəcək bir sistem olaraq işləyən elementlərin cəmini alır.

Məqsədlər Ağacının inkişafı kimi bir aralığın yaxşılaşdırılması, digər aralıqlarla dəstəkləndiyi təqdirdə vacib bir müvəffəqiyyət amili olacaqdır. Eyni şəkildə, Fəaliyyət Planı kimi yalnız bir dəstəyi inkişaf etdirdikdən sonra strateji bir irəliləyiş gözləmək olmaz.

Strategiya körpüsü strukturunun bütün elementləri tərəfindən dəstəklənərsə və tətbiq olunarsa, bütün irəliləyişlər bir irəliləyiş və Strategiyanın uğuru üçün vacibdir. Körpünün yol hissəsinin yalnız bir hissəsini genişləndirərək artımını gözləyə bilməzsiniz - ümumi performansı "ensiz boyun" - ən zəif nöqtəsi ilə təyin olunur.

Dəmiryol körpülərini istismara vermək adəti var idi - ilk qatar keçərkən bütün layihə qrupu körpünün altına düzülürdü. Metaforamızdan istifadə edərək bir sual vermək düzgündür - strategiya körpüsünü hazırlayan komanda altına yığılacaq və dağılmayacaq?