Dəyişiklik çətindir: daxili keçiddən xarici əlaqələrə necə keçid etmək olar

  • Əvvəllər rabitə alma, lakin daxili bir xarici kommutasiya roluna keçid etmək marketoloqlar üçün çətinliklər barədə yazmışdım.
  • Kommunikatorlara proseslərin və prosedurların oxşarlığı faktiki olaraq mane olacaq, çünki bu işdəki əhəmiyyətli fərqləri örtür.
  • Xarici rola keçid edən rabitəçilər fərqli maraqlı tərəfləri və bəzi yeni prosedur problemləri nəzərdən keçirmək üçün düşünməlidirlər.

Bu yaxınlarda bir marketoloqun, xüsusən bir böhran vəziyyətində rabitə roluna girdiyi zaman qarşılaşacaqları çətinliklər haqqında yazdım. Şirkətin diqqətini markaya yönəltməkdən - şirkətin necə görünməsini istəməsindən - nüfuzdan - başqalarının necə görməsindən keçərək sürətli bir keçid etməlidirlər.

Bunun üçün perspektivdə əhəmiyyətli bir dəyişiklik tələb olunur, lakin bəzi uzaqgörənlik və planlaşdırma ilə aradan qaldırıla bilən. Buna görə mənim məqaləm "Bir Market böhrana girir ..." başlıqlı olsa da, zarafat üçün qurulmamış, marketoloqlara bu ehtimal olunan hadisəyə hazırlaşmağa kömək etmək üçün nəzərdə tutulmuşdu.

Ancaq parçanı bitirdikdən bir müddət sonra, evimə bənzər bir problemi hiss etdiyim bir görüş keçirdim.

Birdən bütün daxili rabitə portfelini miras qoyduğu bir şirkətin rabitə qurğusu ilə görüşdük. Bu, onlar üçün çətin idi, çünki diqqətləri bu vaxta qədər tamamilə daxili idi. Xarici mühitin bilinməyən tələblərinə uyğunlaşmaq üçün nəinki mübarizə apardılar, həm də ikisi arasında keçidin olduqca çətin olduğunu tapdılar.

“Kommunist özünüzü sağaldır” düşündüm. Bəlkə bu keçid etmək marketoloqlar üçün sadəcə bir problem deyildi.

Bəs bir ünsiyyətçi daxili baxımdan xarici birinə uyğunlaşmaq üçün nə üçün mübarizə aparacaq?

Diqqət yetirməyim lazım olduğunu düşündüyüm bir neçə səbəbi müəyyən etdim, amma bunları əhatə etməzdən əvvəl, rabitəçilərin ən çox isti suya girmələrinin yerini vurğulamaq istəyirəm.

Sadəcə, çətinlik işin oxşarlığından irəli gəlir.

Daxili və ya xarici rabitə üzərində çalışmağınızdan asılı olmayaraq istifadə etdiyiniz bacarıqlar, alətlər və proseslər eyni olacaq. Bu, işin eyni hiss edildiyi, eyni sona çatdığı üçün yanlış bir fərziyyəyə səbəb ola bilər. Auditora çevrilən mühasiblər üçün yəqin ki, oxşardır: riyaziyyat çox oxşayacaq, amma işin məqsədi köklü şəkildə fərqlənir.

Ancaq proses oxşarlığını məqsəd oxşarlığı ilə əlaqələndirə bilməzsiniz: əhəmiyyətli fərqlər var və uğurlu keçid üçün bunları aradan qaldırmaq lazımdır.

İlk böyük fərq sizin maraqlı tərəflərinizdir. Daxili maraqlı tərəfləriniz məlumdur və ümumiyyətlə statikdir: çox tez dəyişməyəcəklər. Bu, daxili maraqlı tərəflərin dərin və bilikli biliklərini, əksər hallarda fərdi səviyyədə inkişaf etdirməsini asanlaşdırır. Bununla birlikdə, xarici tərəfləriniz dəyişkən bir qrupdur, bir çoxları fərqli vəziyyətlərə çox fərqli şəkildə reaksiya göstərəcəkdir. Homojen bir auditoriyanın olmaması və eyni vaxtda bir çox maraqlı tərəflərin müəyyən edilməsi, başa düşülməsi və danışılması ehtiyacı daxili və xarici rabitə arasındakı ən əhəmiyyətli fərqdir. Bu qədər geniş insan dəstəyi ilə gözləntilərə uyğun strategiya olduqca çətindir.

İkinci fərq mesajlaşmanın özü ilə yaranır. Daha yaxşı və ya pis tərəfi üçün qərarların təsirini və təqdim etdiyiniz mesajı daxili auditoriya ilə daha yaxşı təsəvvür edəcəksiniz. Beləliklə, maaş artımı və ya bir sıra işdən çıxma istəyi olsun, daxili maraqlı tərəflərinizə təsir yaxşı hiss etdiyiniz bir şey olacaqdır. Bununla birlikdə, bir çox xarici tərəfdaşlarınızın hamısı firmanın qərarlarına fərqli bir reaksiya verəcək və fərqli reaksiya verəcəkdir.

Bu da geribildirimlə əlaqəli olan üçüncü məqamla əlaqələndirilir. Daxili auditoriyada belə, cavabı eşitməyincə onların reaksiyasından 100% əmin olmayacaqsınız. Bununla birlikdə, daxili bir auditoriyanın rəyi xarici qrupun rəyindən xeyli tezdir. Heyətdəki bir məmləkət yığıncağında alqışlar və ya lağ etmələri dərhal eşidə bilərsiniz, ancaq ictimaiyyətin yeni bir təşəbbüsə necə reaksiya verdiyini yaxşı hiss etməyinizdən bir neçə gün əvvəl ola bilər. Üstəlik, bir çox fərqli xarici qrupların fərqli reaksiyalarını əldən verməlisiniz: yadınıza salın, reaksiyaları eyni deyil. Buna görə xarici cavabı anlamaq əhəmiyyətli bir çətinlikdir.

Nəhayət, sıx daxili geribildirim döngələri daha sürətli qərar vermə və qərar düzəlişlərinə kömək edir. Süpürgədə və ya yığıncaq kənarlarında təsadüfi söhbətlərlə daxili bir fikri 'üzmək' daha asandır. Bu kimi istiləşmə, daxili bir qərar verməyə və ya aldığınız rəy əsasında getdiyinizə uyğun olaraq mərhələli şəkildə daxili bir təşəbbüs həyata keçirməyə imkan verir. Təəssüf ki, bu xarici seçim deyil, geribildirim loopları daha uzun olur. Xarici rəylərə əsaslanaraq qərarı dəyişdirmək, kiçik yaxtaya toxunmaqdansa, supertankerə çevrilmək daha məqsədəuyğundur.

Xarici və daxili tarazlıq əhəmiyyətli bir problem kimi görünə bilər və belədir. Hər ikisi üçün cavabdeh olanlara, daha əvvəl də qeyd etdiyim müştəri kimi tövsiyələrim hər birinə rəhbər təyin etməkdir. Bu yolla, insanların arasında pis bir şey olanı, ikisini "sürətli bir şəkildə dəyişdirmək" əvəzinə, kiminsə yalnız hər tamaşaçıya yönəldiyini təmin edirsən. Əks təqdirdə, nadir hallarda gördüyüm hər iki şeyi tarazlaşdırmaq üçün müstəsna bacarıq və konsentrasiyaya ehtiyacınız var.

Seth Godin deyir ki, "hörmət insanların bundan sonra nə edəcəyini gözləyir. Bu, istehsal etdiyimiz və ya söylədiyimiz və ya etdiyimiz növbəti şeyin keyfiyyətindən və xarakterindən gözləntiləridir. “İstər daxili, istərsə də xarici bir auditoriya ilə münasibət qurmağımızla eynidir. Fərq ondadır ki, iki mühit və onlarla necə münasibət qurmağınız çox fərqlidir.

Buna görə digər məqaləmdə marketoloqların diqqətini çəksəm də, zehniyyət dəyişmək ehtiyacı rabitəçilər üçün eyni dərəcədə vacibdir. Tələb olunan alətlər, proseslər və bacarıqların oxşarlığına baxmayaraq xarici ilə daxili baxımdan fərqli davranmalıyıq.

Əvvəlcə 20 fevral 2020-ci ildə https://kith.co saytında yayımlandı.