İT inkişaf etdiricilərini necə həvəsləndirmək olar

Həqiqətən bizi motivasiya edən şey

İT inkişaf etdiricilər qrupunu həvəsləndirmək asan məsələ kimi səslənir, elə deyilmi? Sadəcə onlara böyük bir maaş verin və hər dəfə yaxşı iş görsələr mükafatlandırın. Və beləcə motivasiyalı insanları alırsınız. Bu qismən doğrudur, lakin İT inkişaf etdiriciləri üçün bu işləmir. Bəzi insanlar düşündüyünüz qədər sonsuz idarəolunan və proqnozlaşdırıla bilən deyillər. Həqiqət biraz daha mürəkkəbdir.

Bir neçə ay əvvəl DevOps əsasları (DASA) imtahanından keçdim. Mən materialı oxuyarkən motivasiya ilə bağlı hissələrdən biri məni çox maraqlandırdı. Əvvəlcə bütün DevOps zehniyyətini bəyənirəm. Düşünürəm ki, yanaşma və düşüncə tərzi işçilərinizə və işinizə bu qədər dəyər verə bilər. Ancaq Daniel Pink-in "Sürücü" kitabına əsaslanan insanları həvəsləndirmək hissəsi mənim üçün göz açan bir şey idi. Daniel Pink-in insanları həvəsləndirən və onu öz təcrübələrimlə və işlə əlaqəli vəziyyətlərimlə müqayisə edən amilləri barədə nə qədər çox düşünsəm, konsepsiya barədə daha çox fikirləşdim. Onun kitabını oxumağa başlayıram (çox tövsiyə olunur). Mən də bölüşməyə dəyər.

Bu yazıda həvəsləndirilmiş inkişaf qruplarına sahib olmağın nə üçün bu qədər vacib olduğunu izah edirəm, yaxşı bir iş görməyəndə nə üçün mükafat verdiyini izah edirəm və insanlara həvəsləndirmək üçün Daniel Pink-in görmə qabiliyyətini izah edirəm.

Həvəsləndirilmiş insanların əhəmiyyəti

Məncə, ən başlıcası, komandada insanları motivasiya etməkdir. Bundan əlavə, İT insanların işləməsi üçün yaxşı və təhlükəsiz bir iş sahəsi (bəli, təhlükəsiz .. təcrübə və uğursuzluq qabiliyyəti və ortaya çıxma) yaratmaq da vacibdir. Çünki bu motivasiyada komanda daxilində böyümək üçün bir məkan olduqda, komanda üçün xoş bir mühit yarada, iş məqsədlərini həyata keçirə və xərcləri azalda bilərsiniz. Beləliklə, əsaslandırılmış bir qrupa sahib olmaq yalnız iş üçün yaxşıdır.

Həvəsləndirilmiş qruplar üçün, yaxşı və təhlükəsiz bir iş sahəsi qurmağı hədəfləyin, çünki faydalar daha çoxumuzun fərqinə varır. Buraya bir çox faydalar daxildir:

  • Artan bağlılıq - ümumiyyətlə səylərini və məsuliyyətlərini özlərinə verilən vəzifələrə qoyun.
  • Artan məmnuniyyət - xoşbəxt inkişaf etdiricilər, daha çox şeyə ehtiyacım var? Üstəlik, bu şirkət üçün müsbət bir artıma səbəb ola bilər.
  • Davamlı (fərdi) inkişaf və böyümə - yeni texnikaları öyrənmək və şəxsi hədəflərə çatmaq istəyi, bu da onları daha yüksək səviyyədə davam etdirməyə həvəsləndirəcəkdir.
  • Təkmilləşdirilmiş səmərəlilik - işçinin verilmiş tapşırığı yerinə yetirmə qabiliyyəti ilə tapşırığı yerinə yetirmək istəyi arasında yaxşı bir tarazlıq olmalıdır. Bu tarazlıq məhsuldarlığın artmasına və səmərəliliyin yaxşılaşmasına səbəb ola bilər.
  • Yüksək keyfiyyətli və şəfalı məhsullar - öhdəlik, məmnuniyyət və şəxsi inkişafın artması ilə məhsulun ümumi sağlamlığı artır.
  • Məlumat paylaşın və başqalarına kömək edin - başqalarının işlərinə daha yaxşı və daha yaxşı qoşulmalarına kömək etmək istəyirsiniz.

İnsanları mükafatlandırmaq həmişə kömək etmir

İndi motivasiyanın sağlam bir iş üçün açardığını dərk edirik, motivasiyanın haradan gəldiyini daha yaxşı araşdırmalıyıq. Daniel Pink, motivasiya və mükafatlandırma mövzusunda edilən bir çox araşdırmaya istinad edir.

Məsələn, MİT (Massaçusets Texnologiya İnstitutu) bu mövzunun necə olacağını araşdırdı. Elə bu da etdilər: bir qrup tələbə götürdülər və onlara bir sıra çətinliklər verdilər. Bu çətinliklər bir sıra nömrələri yadda saxlamaq, söz bulmacalarını həll etmək, məkan bulmacaları, fiziki tapşırıqlar (bir halqa ilə top atmaq) və daha çox şey ola bilər.

Bu meydançalardakı performanslarını stimullaşdırmaq üçün onlara üç səviyyəli mükafat verdilər. Olduqca yaxşı işləmisinizsə, kiçik bir mükafat alırsınız. Orta dərəcədə yaxşı işləmisinizsə, daha böyük bir mükafat alırsınız və həqiqətən də yaxşı idinizsə, böyük bir pul yığırsınız. Bu günümüzdəki təşkilatlar içərisində tipik bir motivasiya sxemi olduğunu söyləyə bilərsiniz.

Və aşkar etdikləri budur:

  1. İştirak edənlər yalnız mexaniki bacarıqdan istifadə edirdilər, bonuslar gözlənildiyi kimi işləyirdi. Ödəniş nə qədər yüksək olsa, performans bir o qədər yaxşı olar, deyə bilərsən. Bu mənada düzgündür?
  2. Lakin tapşırıq ilkin bilişsel bacarıq tələb etdikdən sonra daha böyük bir mükafat zəif performansa səbəb oldu. Bir tapşırıq yerinə yetirmək daha mürəkkəbləşdikdə müəyyən konseptual və yaradıcı düşüncə tələb edir. Sonra bu cür həvəsləndirici insanlar sadəcə işləmir. Ətrafında digər yol.

Və bu anomal deyil, təkrar-təkrar təkrarlanır. Psixoloqlar, sosioloqlar və iqtisadçılar tərəfindən. Fərqli ölkələrdə və fərqli şərtlərdə. Nəticə eyni qaldı.

Bütün bu araşdırmalardan sonra IT inkişaf etdiricilərinizin mükafatlandırılması işləməyəcəyi qənaətinə gələ bilərsiniz. Ancaq atlarınızı tutun, pulun həvəsləndirici olmadığını demirəm. Əgər kifayət qədər ödəməsəniz, xalqınız motivasiya olunmur. Xalqına nəyin dəyərini ödəməlisən. Pul məsələlərini masadan kənarlaşdırmaq üçün onlara kifayət qədər ödəyin. Beləliklə, əvəzinə işlərinə diqqət edə bilərlər.

"İnsanlara kifayət qədər maaş verin ki, orada pul haqqında deyil, iş barədə düşünürlər."

Bir cəzanı mükafatlandırmağın səbəbləri - çox vaxt - iş bunlardır; daxili motivasiyanı söndürün, performansı azaldır, yaradıcılığı əzin, yaxşı davranışı izdiham edin, qeyri-etik davranışı təşviq edin, asılılıq yaradın və qısamüddətli düşüncəni inkişaf etdirin.

Mükafatlandırmanın cavabı deyilsə, İT inkişaf etdiricilərini nəyə həvəsləndirir?

Bəs insanları mükafatlandıranda keyfiyyətsiz performansa səbəb olar? Daniel Pink-in fikrincə, daha yaxşı performansa və şəxsi məmnuniyyətə səbəb olan üç amil var. Bu üç amil daxili motivasiyaya səbəb olur və bunlar:

  1. Muxtariyyət - özünü yönəltmək istəyi
  2. Ustalıq - özümüz üçün vacib olan bir şeydə yaxşılaşmaq istəyi
  3. Məqsəd - özümüzdən daha böyük bir şeyə xidmət etmək istəyi
“Üç fitri psixoloji ehtiyacımız var - səriştə, muxtariyyət və əlaqəli. Bu ehtiyaclar ödənildikdə, motivasiya, məhsuldar və xoşbəxtik. ”

Muxtariyyət İdarəetmə ənənəvi anlayışları buna xələl gətirir. Uyğunluq istəyirsinizsə rəhbərlik əladır, ancaq nişanlılıq istəyirsinizsə (bu gün işçi qüvvəsində istədiyimiz budur, çünki insanlar daha mürəkkəb və daha əhəmiyyətli işlər görürlər) özünü istiqamətləndirmə daha yaxşıdır.

Tapşırıq, vaxt, komanda və texnika: İnsanlara dörd əsas şey üzərində muxtariyyət verin. Bunu insanlara bir problem və bir kontekst verməklə edə bilərsiniz ki, ən yaxşı həll yolu işləyə bilsinlər. Cavab mükəmməl olmasa da (ya da bunu necə edərdin), motivasiya və yaradıcılığa uzunmüddətli təsir xərcləri üstələyəcəkdir.

Ustalıq Bizdə böyümək və inkişaf etmək, bir şeydə həqiqətən yaxşı olmaq üçün fitri istəyimiz var. İnsanlar çətin sənətkarlıq və töhfə vermək istəyirlər. Çünki bu, şəxsi məmnuniyyət hissi doğurur. Ancaq ehtiras və nişan olmadan sənətkarlıq mümkün deyil.

İnsanlara öyrənmək və böyümək fürsəti qazandırır. Unutma ki, sənətkarlıq zehniyyətdir. Qabiliyyətlərinizin sabit olmadığına və 'böyümə zehniyyətini' inkişaf etdirə və qəbul edə biləcəyinizə inanmalısınız. Ustalıq həm də ağrıdır. Zəif tərəflərinizi üzə çıxarmaq və onları düzəltmək üçün kömək istəmək ağrılıdır. Ancaq sonda çox yaxşı bir şey etmək öz mükafatdır.

Məqsəd Getdikcə daha çox təşkilat bir növ transsendent bir məqsədə sahib olmaq istəyir. Qismən bu, şirkət üçün işi daha yaxşı və qismən yeni istedadlı insanları cəlb etmək üçün işləməyinə görədir. Demək olar ki, hər bir təşkilat mənfəət motivinə diqqət yetirir. Ancaq mənfəət motivi məqsəd motivindən ayrılanda pis hadisələr baş verir. Pis şeylər ... Həqiqətən pis şeylər, məsələn: etik olmayan şeylər, topal məhsullar və işləmək üçün ruhlandırmayan yerlər. Məqsəd və mənfəət arasındakı fərqi tapmaq lazımdır.

Dəfələrlə komandalar və şirkətin görmə və məqsədi ilə əlaqə qurun və bunu hər kəsin işlədiyi şəkildə əlaqələndirin və hər kəsin təsirinin müştəriyə nə olduğunu ideal şəkildə göstərin. Məqsədlərin, fikirlərin və proseslərin arxasında nəyin olduğunu izah edin ki, insanlar niyyəti və daha böyük hədəfi başa düşsünlər. Dəyər yaradan komandalara məsləhət və dəstək verənləri uyğunlaşdırın, ümumi məqsədə çatmaq üçün hər şey birlikdə çalışmalıdır.

İnsanlar kimi insanlarla rəftar etməyə başlayın

Məqsədimiz dağıdıcıdır, amma daha yaxşı bir dünya qurmaq marağında. Töhfə hər səhər bizi yataqdan çıxaran töhfədir. Düşünürəm ki, biz yalnız mənfəət artıranlar deyil, məqsəd artırıcıyıq. Biz sənətkarlığa çox dərindən baxırıq. Elm isə özünü yönəltmək istədiyimizi göstərir. Düşünürəm ki, burada böyük üstünlük insanlara insanlar kimi münasibət göstərməyə başlamağımızdır. Daha yaxşı olan təşkilatlarımızı qura bilərik və dünyanı bir az daha yaxşı hala gətirə bilərik!

Bu məqalə Daniel H. Pink-in "Sürücü" məqaləsinə əsaslanır.

https://www.amazon.com/Drive-Surprising-Truth-About-Motivates/dp/1594484805